Sebuah impian yang sangat dinanti-nantikan bagi para pelamar adalah sebuah berita yang menyatakan bahwa dirinya diterima untuk memulai dan masuk pada dunia kerja. Berita ini sangat menyenangkan dan sangat diharapkan. Namun jangan lupa , bahwa berita diterima untuk mulai bekerja bukanlah akhir dari perjalanan panjang mencari pekerjaan. Memulai dunia kerja merupakan saat-saat penting bagi para pelamar, mengingat pada masa awal inilah akan dilakukan penilaian dan evaluasi apakah calon karyawan akan terus diterima atau harus angkat kaki untuk meninggalkan perusahaan. Masa inilah yang dikenal dengan masa percobaan, biasanya memakan waktu 3 bulan.

Bagaimana sebaiknya mempersiapkan diri untuk mampu menyesuaikan pada masa percobaan tersebut ?  berikut beberapa tips yang dapat dilakukan.

Secara pribadi , buatlah diri anda sebagai orang yang mampu menyesuaikan diri dengan lingkungan dan jadikan diri anda menjadi berarti  :

-          Bersikaplah “ wait & see “ sebelum bertindak, sehingga anda tidak melakukan kesalahan-kesalahan yang tidak perlu dan tidak seharusnya terjadi.

-          Terbuka untuk selalu bertanya dan belajar, jangan menggangap diri sudah hebat dan mampu melakukan sesuatu, berusahalah melibatkan orang-orang disekitar menjadi guru atau “ mentor “  didalam setiap kesempatan.

-          Jangan takut berbuat salah, anda adalah orang baru dan wajar jika orang baru berbuat kesalahan. Mintalah nasehat kepada orang-orang didekat anda.

-          Jangan menunggu pekerjaan tetapi carilah pekerjaan, seringkali orang baru akan merasa kebingungan karena tidak ada perkerjaan yang harus dikerjakan, pada kondisi inilah anda harus mempunyai inisiatif untuk bertanya “ apa yang bisa saya kerjakan … pak “ atau anda dapat melakukan pekerjaan-pekerjaan ringan disekeliling anda, misalnya ; menata filing .

Selain anda harus mempersiapkan diri untuk menjadi karyawan yang aktif dan mau bekerja, anda harus memperhatikan hubungan dengan Atasan anda :

-          Jangan takut atau menghindar dari atasan, justru gunakan kesempatan untuk selalu lebih dekat dengan atasan. Sebuah pepatah mengatakan, jika anda ingin sukses bergaulah dengan orang-orang sukses. Pada kebanyakan perusahaan, orang-orang yang sukses adalah orang-orang yang dekat dengan sumber kekuatan ( atasan ).

-          Persiapkan Agenda dan selalu bawalah agenda , untuk mencatat segala sesuatu apabila anda diminta untuk menghadap atasan.

-          Setiap tugas yang diberikan, lakukanlah dengan sungguh-sungguh dan hindari untuk menolak, meskipun anda rasa tidak mampu untuk melakukannya,….. berusahalah.

-          Perhatikan  !  upayakan untuk membuat laporan perkembangan tugas anda  sebelum diminta oleh atasan.

-          Jangan merasa tersinggung jika harus ditegur atau dimarahi. Anggaplah hal itu merupakan langkah untuk mendidik anda agar lebih baik, atau cobalah menghibur diri bahwa ditegur dan dimarahi merupakan bagian dari gaji yang kita terima.

Faktor lingkungan social juga sangat berarti bagi para pekerja baru untuk mampu berhasil memulai bekerja pada dunia yang baru. Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan :

-          Jadikan diri anda menjadi orang yang bisa bergaul dengan siapa saja mulai dari karyawan yang paling bawah hingga para pimpinan di tingkat atas.

-          Hindari untuk memancing perdebatan atau selisih pendapat untuk hal-hal yang sepele dan tidak prinsip.

-          Hargai senioritas, berlakulah sopan dan hormat kepada orang –orang yang lebih tua meskipun jabatannya dibawah anda.

-          Mulailah untuk lebih dahulu menyapa dan memberikan salam kepada orang lain.

-          Upayakan untuk mau terlibat pada setiap kegiatan di perusahaan. Persiapkan diri anda untuk mau menjadi panitia atau tugas-tugas kebersamaan lainnya.

-          Hindari untuk masuk pada kalangan kelompok-kelompok tertentu atau golongan-golongan tertentu. Jadikan diri anda menjadi orang yang netral dan tidak memihak satu dua kelompok.

Tips-tips tersebut diatas memang indah dan sangat baik untuk dilakukan. Namun hal tersebut tidak akan terwujud jika anda tidak mulai untuk melakukannya. Sebuah pekerjaan yang besar , sebuah maha karya yang hebat tidak akan terwujud jika tidak pernah dilakukan untuk pertama kalinya. Mulailah… maka anda akan menuai manfaatnya.

• Informasi
• Analisa
• Prediksi

Dan Kualitas yang di perlukan oleh seorang pemimpin Masa Depan Adalah :

1. 1. Memiliki Visi jauh ke depan (Visioner leadership)
   2. Sangat Inspiratif
   3. Memiliki Integritas
   4. Menghargai martabat manusia
2. Mendahulukan kepentingan yang lebih besar

Dan jika hal tersebut di atas tertanam pada seseorang yang bergolongan darah O maka akan menjadi pemimpin yang dapat membawa perubahan yang sangat berkualitas, mengapa demikian ????

Menurut hasil penelitian yang di lakukan oleh keturunan bapak & Anak D’Adamo (Swiss) golongan darah O Memiliki tubuh yang kuat dan daya tahan tubuh yang kuat, Mandiri, Berani, Intuitif dan Optimis. Orang yang memiliki golongan darah O memiliki kekebalan yang kuat dan mampu menghilangkan pengaruh Negatif stress. Sedangkan stress merupakan musuh terbesar seorang pemimpin.

Para pemimpin yang bergolongan darah O adalah :

1. Ronald Reagan
2. Al Capone
3. Mikhail Gorbachev
4. Ali Sadikin
5. KH. Abdurrahman Wahid
6. Tanri Abeng
7. Ir. Mara Anugerah Sandranurani

Dari contoh di atas.. tambak bahwa perubahan yang di pimpin beliau sangat berkualitas.. dan selalu mementingkan kepentingan yang lebih besar. Untuk itu dalam memilih pemimpin, Golongan darah bisa di jadikan sebagai pertimbangan.

FMEA ( Failure Mode and Effects Analysis ) pada awal dibuat oleh  Aerospace Industry pada tahun 1960-an. FMEA mulai digunakan oleh Ford pada tahun 1980-an,  AIAG ( Automotive Industry Action Group ) dan  Amaerican Society for Quality Control (ASQC) menetapkannya sebagai standar pada tahun 1993. Saat ini FMEA merupakan salah satu core tools dalam ISO/TS 16949:2002 ( Techical Specification for Automotive Industry ).
FMEA adalah suatu alat yang secara sistematis mengidentifikasi akibat atau konsekuensi dari kegagalan sistem atau proses, serta mengurangi atau mengeliminasi peluang terjadinya kegagalan. FMEA merupakan living document sehingga dokumen perlu di up date secara teratur, agar dapat digunakan untuk mencegah dan mengantisipasi terjadinya kegagalan. FMEA digolongkan menjadi dua jenis yaitu

• Design FMEA yaitu alat yang digunakan untuk memastikan bahwa pontential failure modes, sebab dan akibatnya terlah diperhatikan terkait dengan karakteristik desain,  digunakan oleh Design Responsible Engineer/ Team.
• Process FMEA yaitu alat yang digunakan untuk memastikan bahwa pontential failure modes, sebab dan akibatnya terlah diperhatikan terkait dengan karakteristik prosesnya, digunakan oleh Manufacturing Engineer/Team.

Design FMEA akan menguji fungsi dari komponen, sub sistem dan sistem. Modus pontensialnya dapat berupa kesalahan pemilihan jenis material, ketidak tepatan spesifikasi dan yang lainnya. Seharusnya dilalkukan sejak dilakukan desain produk awal. Process FMEA akan menguji kemampuan proses yang akan digunakan untuk membuat komponen, sub sistem dan sistem. Modus pontensialnya dapat berupa kesalahan operator dalam merakit part, adanya variasi proses yang terlalu besar sehingga produk diluar batas spesifikasi yang telah ditetapkan serta faktor yang lainnya. Seharusnya dilakukan desain proses manufaktur.        Ada beberapa alasan mengapa kita perlu menggunakan FMEA diantaranya lebih baik mencegah terjadinya kegagalan dari pada memperbaiki kegagalan, meningkatkan peluang kita untuk dapat mendeteksi terjadinya suatu kegagalan, mengindentifikasi penyebab  kegagalan terbesar dan mengeliminasinya, mengurangi peluang terjadinya kegagalan dan membangun kualitas dari produk dan proses. FMEA akan sangat berguna sebagai suatu  aktivitas “ before the event”. Keuntungan yang dapat diperoleh dari penerapan FMEA diantaranya Meningkatan keamanan, kualitas dan keandalan, Nama baik perusahaan, Kepuasan konsumen, Biaya pengembangan yang lebih murah dan Adanya catat historis dari peristiwa kegagalan.         Dalam FMEA terdapat sekitar 21 item yang isi berdasarkan format standar AIAG yaitu sebagai berikut:

1. Penomoran FMEA : untuk memudahkan proses dokumentasi FMEA di beri nomor.
2. Item : Tuliskan nama dan nomor dari sistem, sub sistem atau komponen.
3. Process Responsibility : Tuliskan Departemen, group bila perlu tuliskan suplier dari pembuat produk tersebut.
4. Prepared by : Tuliskan nama, nomor telephone, atau engineer yang terlibat.
5. Model years : Tuliskan tahun pembuatannya.
6. K ey Date : tuliskan awal pembuatan dari FMEA.
7. FMEA Date : Tuliskan tanggal selesainya FMEA.
8. Core Team : Tuliskan semua pihak yang terlibat dalam pembuatan FMEA.
9. Proses function/ requirement : Tuliskan penjelasan secara sederhana dari proses atau operasi yang akan di analisis seperti proses pengelasan, bubut, tap, perkitan)

10.  Potensial Failure Mode : Modus kegagalan potensial didefiniskan sebagai proses yang potensial akan menimbulkan kegagalan pada proses produksi.

11.  Potensial Effect of Failure : Adalah efek yang ditimbulkan oleh adanya modus kegagalan potensial pada konsumen.

12.  Severity : Adalah rangking yang menunjukan efek yang serius yang berasal dari modus kegagalan.

13.  Classification : Kolom yang digunakan untuk mengklasifikasikan beberapa jenis produk kusus atau mempunyai karakteristik proses kusus.

14.  Potensial Cause/ Machanism of failure : Adalah bagaimana sebuah kegagalan dapat terjadi, dan menjelaskan sesuatu yang dapat mnegkorkesi atau mengkontrol.

15.  Occurrence : Adalah sesuatu yang secara spesifik menerangkan rata-rata kegagalan yang akan terjadi.

16.  Current Proses Control : Suatu penjelasan yang menerangkan sebuah kontrol yang dapat mendeteksi modus kegagalan yang akan terjadi.

17.  Detection : Deteksi adalah rangking yang menerangkan deteksi yang terbaik yang dapat mengkontrol.

18.  Recomemended Action : Perkiraan dari seorang engineer untuk mengurangi atau mencegah yang didasarkan terhadap nilai RPN tertinggi (didapat dari Severity x Occurence x Detection ), severity tertinggi atau yang lainnya yang di desain oleh sebuah team.

19.  Responsibility for the recommended Action : Tuliskan masing-masing pemenuhan untuk pencapaian rekomendasi aksi.

20.  Action taken : Setelah aksi di terapkan pada proses, tulis secara jelas aksi aktual dan tanggal effektifnya.

21.  Action result : Setelah pencegahan/koreksi aksi yang telah di indetifikasi, lakukan peramalan dan catat hasil dari severity, occurrence dan rangking dari deteksi. Kalkulasi dan catat hasil dari RPN.

Reference :

1. ASQ
2. General Motor Quality Book Manual
3. QS 9000

Pengukuran : Penentuan angka yang menggambarkan suatu sifat tertentu kepada suatu benda

Sistem pengukuran: Kesatuan dari prosedur, peralatan, personil yang digunakan untuk menentukan angka yang menggambarkan suatu sifat tertentu kepada suatu benda.

PENILAIAN
SISTEM PENGUKURAN

Variasi Sistem Pengukuran

Variasi sistem pengukuran:

Bias: Perbedaan antara hasil pengukuran dengan nilai referensi

Linearity: Perbedaan antara nilai bias disepanjang rentang operasi pengukuran

Stability: Variasi yang dihasilkan sama bila pengukuran dilakukan berulang-ulang dalam jangka waktu yang cukup panjang

Repeatibility: Angka yang menunjukkan besarnya variasi bila pengukur yang sama, dengan alat yang sama, mengukur objek yang sama berulang-ulang

Reproducibility: Angka yang menunjukkan besarnya variasi bila beberapa pengukur, dengan alat yang sama, mengukur objek yang sama

TUJUAN MSA

Memisahkan ‘variasi karena sistem pengukuran’ dari ‘variasi proses’

Variasi proses yang sebenarnya dapat diketahui, sebagai pijakan untuk meningkatkan kinerja proses

Mengidentifikasi sumber dan penyebab-penyebab variasi karena sistem pengukuran

Mengurangi kemungkinan misklasifikasi produk

MISKLASIFIKASI RPODUK

WRONG DECISION

MSA & Proses Control

Sasaran Pengendalian Proses: Mengurangi variasi proses

Variasi karena sistem pengurukuran harus dipisahkan

MSA hanya membuang sumber daya dengan percuma

Bila usaha tidak diarahkan untuk mengurangi variasi proses

KOMPONEN VARIASI PROSES YANG TERAMATI BIAS
Perbedaan antara rata-rata nilai terbaca dengan nilai referensi

Menentukan Bias

Cari nilai referensi ukuran dari sebuah produk

Lakukan pengukuran beberapa kali terhadap produk yang sama dengan alat ukur yang biasa digunakan untuk mengukur

Bias = Selisih antara Rata-rata hasil pengukuran dengan nilai referensi

LINEARITY
Perbedaan nilai bias pada rentang operasi alat ukur

Menentukan Linearity

Ambil beberapa produk yang mewakili variasi proses

Cari nilai referensi ukuran dari beberapa produk tadi

Lakukan pengukuran beberapa kali terhadap produk-produk tersebut dengan alat ukur yang biasa digunakan untuk mengukur

Cari nilai Bias untuk setiap produk tadi

Gambarkan grafik bias vs. nilai referensi

Dengan metoda regresi, cari nilai kemiringan

Lineariti = kemiringan x rentang variasi proses

Menentukan Linearity (lanjutan)

Jika:

x=nilai referensi

y=bias

a=kemiringan

maka y = b + ax,

Cat. : R²=Goodness of Fit

STABILITY
Variasi pengukuran bila pengukuran berulang untuk objek yang sama dalam jangka waktu yang cukup panjang

CONTROL CHART

Ambil beberapa sample secara periodik

Hitung nilai rata-rata ukuran dan rentangan (range) pada setiap pengambilan

Tentukan standar deviasi sample

Tentukan batasan ± 3 sigma sebagai batas kendali

Konstanta A₂ D₃, D₄ Dibuat untuk mempermudah perhitungan batas-batas tersebut, dengan hanya menggunakan rata-rata ukuran dan rata-rata rentangan

UCL_x = X+ A₂R LCL_x = X – A₂ R

Menentukan Stability

Ambil sample produk (yang mewakili nilai tengah variasi produk)

Secara berkala, lakukan pengukuran beberapa kali terhadap sample produk tadi.

Gambarkan hasil pengukuran dalam grafik Xbar – R.

Hitung control limit dan evaluasi titik-titik di luar control limit

Hitung standar deviasi dari hasil pengukuran dan bandingkan dengan standar deviasi produk.

REPEATIBILITY
Variasi pengukuran bila pengukuran berulang untuk objek yang sama oleh pengukur yang sama

Menentukan Repeatability

Ambil beberapa sample

Lakukan pengukuran oleh beberapa pengukur

(setiap pengukur melakukan pengukuran beberapa kali pada setiap sample)

Gambarkan dalam grafik R

Hitung control limit

D₃, D₄ = Konstanta, lihat lampiran 1

Menentukan Repeatability (lanjutan)

Evaluasi:

Bila semua ‘in control’, pengukur mempunyai metoda yang sama

Bila satu pengukur mempunyai titik ‘out of control’, pengukur mempunyai metoda yang berbeda dengan yang lain

Bila semua pengukur mempunyai titik ‘out of control’, sistem pengukuran sangat peka terhadap teknik pengukur

Hitung Repeatability:

Catatan: K₁=5.15/d₂=konstanta yang tergantung jumlah percobaan

d₂ : konstanta control chart, lihat lampiran 1

EV adalah 5.15 x standar deviasi repeatability

REPRODUCIBILITY
Variasi pengukuran antar pengukur dengan objek dan alat ukur yang sama

Perhitungan Reproducibility

Lanjutkan dari perhitungan Repeatability:

Catatan:

Xdiff = Selisih rata-rata hasil pengukuran terbesar dan terkecil

K₂ = konstanta yang tergantung jumlah pengukur

AV adalah 5.15 x standar deviasi reproducibility

R&R

R&R: Gabungan variasi repeatability dan Reproducibility

R&R adalah 5.15 x gabungan standar deviasi repeatibility dan reproducibility

R&R harus dibandingkan dengan rentang toleransi atau total variasi proses (TV)

TV diambil dari data SPC atau

Dimana PV = Part Variation = Rp x K₃

Dimana Rp = Selisih part average terbesar dan terkecil

K₃ = konstanta yang tergantung jumlah sample

KASUS (1)

X-ray gage untuk mengukur tebal

Tidak ada pengaruh pengukur

Tidak ada perhitungan reproducibility

Pengukuran produk tak dapat diulang tepat pada titik yang sama

Repeatibility tak dapat dihitung dengan sample produk

KASUS (2)

Micrometer untuk mengukur dimensi (tanpa within variation)

Ada pengaruh pengukur

Pengulangan pengukuran dapat dilakukan dengan mudah terhadap sampel produk

Terdapat sejumlah besar micrometer yang harus dianalisa

KASUS (3)

Bore gage untuk mengukur diameter dalam tabung

Ada pengaruh pengukur

Pengulangan pengukuran dapat dilakukan dengan mudah terhadap sampel produk

Ada variasi ‘within sample’

Perbandingan R&R dengan Variasi Proses (atau Rentang Toleransi)

Dibawah 10%: Sistem pengukuran dapat diterima

10% s/d 30 %: Masih dapat diterima, tergantung dari tingkat kepentingan karakteristik, biaya dan lain-lain

Diatas 30%: Sistem pengukuran memerlukan improvement, lakukan usaha untuk identifikasi penyebab variasi dan perbaikannya

BILA % R&R BESAR

Tentukan apa yang menyebabkan besarnya variasi: Pengukur, Alat ukur, atau keduanya

Bila penyebab yang dominan adalah repeatibility (alat ukur):

Lakukan pengukuran berulang atau,

Tanyakan pembuat

Lakukan pengukuran tambahan lain

Bila penyebab yang dominan adalah reproduciblity, adakan prosedur baku dan pelatihan

BILA %R&R BESAR

Spesifikasi mungkin tidak realistis.

Ada penyebab variasi lain:

Variasi ‘within sample’

incorect calibration

Bila penyebab yang dominan adalah reproduciblity, adakan prosedur baku dan pelatihan

Apa yang ingin diketahui dari beberapa pertanyaan seperti tersebut diatas sebenarnya amat sederhana, yaitu ingin mengetahui sejauhmana perusahaan telah melakukan analisis kebutuhan pelatihan. Hal ini begitu penting untuk diketahui sebab tanpa analisis kebutuhan yang sungguh-sungguh maka dapat dipastikan bahwa program pelatihan yang dirancang hanya akan berlangsung sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan semata. Artinya pelaksanaan pelatihan mungkin berjalan dengan sangat baik, tetapi pada saat partisipan (peserta pelatihan) kembali ke tempat kerja masing-masing mereka menjadi tidak tahu atau bingung bagaimana menerapkan apa yang telah mereka pelajari dari pelatihan. Kondisi seperti ini tidak jarang memberikan citra yang negatif bagi pihak penyelenggara pelatihan (HRD Internal atau pun HR Consultant dari luar perusahaan) karena dinilai tidak dapat memberikan kontribusi yang signifikan kepada partisipan. Oleh karena itu, perusahaan konsultan yang sungguh-sungguh peduli terhadap hasil pelatihan pasti akan sangat berhati-hati jika diminta untuk menyusun program pelatihan. Inilah salah satu penyebab mengapa banyak perusahaan konsultan SDM tidak memiliki program pelatihan yang bersifat generic (berlaku umum).

Meskipun harus diakui bahwa kegagalan partisipan untuk dapat menerapkan apa yang telah dipelajarinya selama pelatihan ke dalam pekerjaan sehari-hari dipengaruhi oleh berbagai faktor, namun tak bisa dipungkiri bahwa salah satu penyebab kegagalan tersebut adalah karena tidak adanya sinkronisasi antara pelatihan dengan kebutuhan atau masalah yang dihadapi. Dengan kata lain keputusan untuk melaksanakan pelatihan tidak didukung oleh data atau informasi yang memadai dan akurat. Data atau informasi tersebut misalnya mengapa perusahaan perlu mengadakan pelatihan, apa jenis pelatihan dan metode yang cocok, siapa peserta yang harus ikut, hal-hal apa yang harus diajarkan, dan sebagainya. Data dan informasi seperti inilah yang harus diperoleh pada tahap analisis kebutuhan pelatihan (training needs analysis).

Definisi

Secara umum analisis kebutuhan pelatihan didefinisikan sebagai suatu proses pengumpulan dan analisis data dalam rangka mengidentifikasi bidang-bidang atau faktor-faktor apa saja yang ada di dalam perusahaan yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki agar kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan menjadi meningkat. Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk memperoleh data akurat tentang apakah ada kebutuhan untuk menyelenggarakan pelatihan.

Mengingat bahwa pelatihan pada dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi gap (kesenjangan) antara kinerja yang ada saat ini dengan kinerja standard atau yang diharapkan untuk dilakukan oleh si pegawai, maka dalam hal ini analisis kebutuhan pelatihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dan melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan melalui suatu pelatihan. Selain itu dengan analisis kebutuhan pelatihan maka pihak penyelenggara pelatihan (HRD atau Divisi Training) dapat memperkirakan manfaat-manfaat apa saja yang bisa didapatkan dari suatu pelatihan, baik bagi partisipan sebagai individu maupun bagi perusahaan.

Jika ditelaah secara lebih lanjut, maka analisis kebutuhan pelatihan memiliki beberapa tujuan, diantaranya adalah:

• memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan
• memastikan bahwa para partisipan yang mengikuti pelatihan benar-benar orang-orang yang tepat
• memastikan bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan selama pelatihan benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan tertentu
• mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema atau materi pelatihan
• memastikan bahwa penurunan kinerja atau pun masalah yang ada adalah disebabkan karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan dan sikap-sikap kerja; bukan oleh alasan-alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan
• memperhitungkan untung-ruginya melaksanakan pelatihan mengingat bahwa sebuah pelatihan pasti membutuhkan sejumlah dana.

Beberapa Faktor

Mengingat bahwa data dan informasi yang harus dikumpulkan dan dianalisis menyangkut manusia (adanya gap antara pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang ada dengan yang diharapkan) dan organisasi/perusahaan (rencana dan tujuan perusahaan, SAP, manfaat pelatihan, dsb) maka analisis kebutuhan pelatihan seyogyanya mencakup kedua area tersebut. Oleh karena itu data yang harus dikumpulkan mencakup beberapa faktor sebagai berikut:

Alasan

Perusahaan adalah suatu sistem. Artinya di dalam perusahaan terdapat beberapa divisi atau bagian yang saling berhubungan satu dengan yang lain. Dengan adanya berbagai divisi tersebut maka kebutuhan akan pelatihan dapat berbeda-beda antara divisi yang satu dengan yang lain. Oleh karena itu, pada tahapan ini perancang program pelatihan (baca: Training Manager/Officer yang mewakili HRD atau Divisi Training) dituntut untuk benar-benar jeli dalam melihat kebutuhan yang ada. Ia harus meluangkan banyak waktu untuk mendengarkan pendapat dari berbagai pihak, mengetahui dengan pasti siapa yang berwenang memutuskan adanya pelatihan, dan apa kaitan pelatihan yang akan dirancang dengan rencana strategic perusahaan.

Dalam banyak kasus kebutuhan pelatihan mungkin diajukan atau diminta oleh manager atau supervisor dari divisi tertentu yang ada dalam perusahaan. Selain itu ada juga pelatihan yang bersifat menyeluruh, dalam arti bahwa pelatihan tersebut merupakan suatu policy dari pihak manajemen untuk mensosialisasikan visi, misi, dan tujuan perusahaan, termasuk rencana strategic yang akan dijalankan. Meski kedua hal tersebut sebenarnya telah mengindikasikan adanya kebutuhan pelatihan, namun perancang pelatihan harus dapat menggali lebih dalam lagi sejauhmana kebutuhan tersebut dapat direalisasikan. Ia harus bisa menggali informasi-informasi seperti: apakah program pelatihan serupa pernah dilaksanakan dan apa hasilnya? Apakah pelatihan tersebut benar-benar akan bermanfaat bagi divisi tertentu dan secara langsung ataupun tidak langsung akan memberikan dampak positif bagi kinerja semua divisi yang ada dalam perusahaan? Kondisi atau situasi seperti apa sebenarnya yang mendorong dilakukannya pelatihan tersebut? Lalu apa sebenarnya yang diharapkan dari pelatihan tersebut?

Peserta

Satu hal yang sangat krusial dalam suatu pelatihan adalah menentukan siapa yang menjadi peserta pelatihan tersebut. Peserta yang dimaksudkan dalam konteks ini adalah mencakup partisipan dan juga trainer/facilitator dari pelatihan tersebut. Mengapa hal ini dikategorikan sebagai hal yang krusial tidak lain adalah karena peserta akan sangat menentukan format pelatihan. Selain itu para partisipan adalah individu-individu yang akan membawa apa yang diperoleh dalam pelatihan ke dalam pekerjaan mereka sehari-hari sehingga akan memiliki dampak pada perusahaan. Dengan mengetahui peserta pelatihan perancang program pelatihan dapat menentukan format yang tepat; apakah akan menggunakan format ruang kelas (classroom setting), belajar sendiri (self-study or self-journey), belajar dari pengalaman (experiential learning or learning by doing), atau menggunakan beberapa format sekaligus.

Selain itu, dengan mengetahui siapa peserta pelatihan maka perancang program pelatihan akan dapat menggali lebih jauh berbagai informasi seperti:

• apa saja persyaratan minimal (pendidikan, pengalaman dan ketrampilan) yang harus dipenuhi oleh partisipan untuk dapat mengikuti pelatihan?
• apa dasar-dasar pengetahuan dan ketrampilan yang telah dimiliki partisipan, termasuk pelatihan apa saja yang pernah diikuti sebelumnya?
• apa saja persyaratan yang harus dipenuhi oleh trainer/facilitator untuk dapat menyelenggarkan pelatihan? apakah akan menggunakan trainer dari dalam perusahaan atau menggunakan trainer dari luar?
• bagaimana data demography para partisipan?

Pekerjaan

Data atau informasi yang berhubungan dengan aspek pekerjaan yang harus dikumpulkan dan dianalisis mencakup hal-hal seperti: jenis pekerjaan (jabatan) apa yang sedang di review dan apa fungsi utama pekerjan (jabatan) tersebut, apa saja kompetensi yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan pekerjaan secara optimal, apa standard kinerja yang harus dipenuhi oleh pegawai, apakah pegawai sudah memenuhi standard kinerja yang diharapkan, dsb. Pada intinya analisis kebutuhan pelatihan yang mencakup aspek pekerjaan bertujuan mengumpulkan informasi seputar fungsi dan tanggung jawab jabatan, tingkat kinerja yang diharapkan, dan kemampuan serta ketrampilan apa saja yang harus dimiliki oleh individu atau kelompok (divisi) untuk dapat memenuhi standard kinerja yang diharapkan. Bagi perusahaan-perusahaan yang telah memiliki uraian jabatan mungkin akan lebih mudah bagi si perancang program untuk memperoleh data. Namun bagi perusahaan yang belum memiliki uraian jabatan maka si perancang program akan membutuhkan banyak waktu untuk melakukan analisis jabatan.

Materi

Bagi perusahaan-perusahaan yang sudah terbiasa melakukan pelatihan, materi pelatihan mungkin sudah tersedia untuk berbagai jabatan. Meski demikian hal ini tidaklah berarti bahwa materi tersebut selalu cocok untuk setiap peserta dan setiap situasi. Materi pelatihan yang baik harus selalu diperbaharui sesuai dengan kondisi yang ada supaya isi (content) dari pelatihan benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan si partisipan. Hal yang mendasar untuk diketahui dalam menentukan materi yang akan dirancang dalam sebuah program pelatihan adalah apakah materi yang akan diberikan merupakan suatu hal yang bersifat essential atau tidak. Jika ya, maka materi tersebut harus dimasukkan dalam pelatihan. Jika hal ini sudah ditentukan, maka selanjutnya baru dipilih topik-topik penting yang perlu diajarkan dalam pelatihan, bagaimana mengajarkannya dan hal-hal apa saja yang perlu dijelaskan lebih lanjut supaya lebih memudahkan partisipan dalam memahami materi tersebut.

Dukungan

Mengingat bahwa hal-hal yang mempengaruhi kinerja pegawai maupun perusahaan secara keseluruhan tidak hanya ditentukan oleh pelatihan, maka si perancang pelatihan harus benar-benar dapat memastikan bahwa ia mendapatkan dukungan dari berbagai pihak di dalam perusahaan. Dukungan tersebut adalah berupa komitmen dari para manager atau supervisor untuk menciptakan suasana yang kondusif bagi para partisipan untuk dapat menerapkan apa yang telah mereka pelajari dalam pelatihan. Suasana kondusif tersebut misalnya: menempatkan pegawai pada jabatan yang sesuai dengan kompetensinya, memberikan feedback tentang kinerja pegawai secara periodik, mendengarkan keluhan dan masalah yang dihadapi pegawai dalam menerapkan apa yang telah dipelajari, memberikan reward atau recognition bagi pegawai yang berhasil memenuhi standard kinerja yang diharapkan, menegur atau memberikan sanksi kepada pegawai yang tidak menunjukkan kinerja yang optimal, dsb.

Komitmen tersebut amat penting diperoleh mengingat bahwa pelatihan bukanlah sarana yang tepat untuk mengendalikan hal-hal yang tidak memiliki hubungan dengan pengetahuan dan ketrampilan. Dengan perkataan lain pelatihan hanyalah merupakan sarana yang berguna untuk menghilangkan atau mengurangi adanya kesenjangan antara pengetahuan dan ketrampilan yang ada dengan yang diharapkan. Pelatihan tidak bisa dengan mudah dianggap sebagai sarana untuk mengurangi tingkat ketidakhadiran pegawai, mengatasi PHk atau perampingan perusahaan, meningkatkan gaji dan menciptakan motivasi kerja pegawai di lapangan. Pelatihan juga tidak akan serta merta melahirkan standard kinerja yang diharapkan jika di tempat kerja sehari-hari tidak ada kriteria penilaian tentang standard kinerja tersebut. Selain itu pelatihan tidak bisa menggantikan peran manager ataupun supervisor dalam memberikan feedback kepada bawahannya. Oleh karena itu, dalam analisis kebutuhan pelatihan si perancang program harus dapat memastikan bahwa pelatihan tidak akan disalahgunakan oleh pihak manajemen atau pun para manager/supervisor untuk melepaskan tanggungjawab atas ketidakberhasilan mereka dalam mengatasi permasalahan yang ada. Sebaliknya pelatihan harus dipandang sebagai sarana pendukung bagi keberhasilan pihak manajemen atau para manager/supervisor dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab mereka. Tanpa adanya komitmen yang sungguh-sungguh dari pihak manajemen atau para manager/supervisor maka dapat dipastikan bahwa pelatihan hanya akan berjalan sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan saja.

Biaya

Sekecil apapun kegiatan pelatihan pasti membutuhkan dana. Oleh karena itu amat penting untuk menghitung untung rugi dari pelaksanaan suatu pelatihan. Dalam hal ini si perancang program pelatihan harus mengumpulkan berbagai informasi yang menyangkut hal-hal seperti: biaya apa saja yang harus dikeluarkan untuk partisipan maupun trainer, apa keuntungan yang akan diperoleh dari pelatihan tersebut dan berapa lama hal itu bisa dicapai, apakah biaya pelatihan masih sesuai dengan budget yang ada, dsb. Salah satu cara yang cukup populer untuk menghitung untung rugi suatu pelatihan adalah dengan mengukur ROI.

Memilih Metode

Sebelum menentukan metode yang akan digunakan dalam pengumpulan data, maka perlu dipikirkan sumber-sumber data yang bisa digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Sumber-sumber data tersebut diantaranya adalah:

• Riset atau survey (critical incidents research, working climate survey, customer service survey, dsb)
• Penilaian kinerja (performance appraisal)
• Perencanaan karir pegawai
• Perubahan prosedur kerja dan perkembangan teknologi
• Perencanaan SDM

Jika faktor-faktor yang akan dianalisis sudah diketahui dan sumber-sumber data dapat ditentukan maka perancang program pelatihan dapat memilih beberapa metode pengumpulan data sebagai berikut:

• Kuestioner
• Obervasi
• Wawancara
• Focus group
• Regular meeting
• Mempelajari data perusahaan
• Mempelajari uraian jabatan
• Membentuk kelompok pakar/penasehat

Dengan memperhatikan hal-hal yang telah saya uraikan diatas, besar harapan saya bahwa program pelatihan yang akan anda susun dapat berlangsung sukses baik dalam pelaksanaannya maupun pada saat para partisipan kembali ke tempat kerja untuk menerapkan pengetahuan dan ketrampilan yang di peroleh ke dalam pekerjaan mereka sehari-hari. Meskipun mungkin tidak semua faktor diatas harus dianalisis (ada pelatihan tertentu yang tidak perlu menganalisis semua faktor), namun semakin banyak data dan informasi yang bisa dikumpulkan dalam analisis kebutuhan pelatihan maka akan semakin mudah bagi si perancang program pelatihan untuk menggambarkan persyaratan-peryaratan yang diinginkan oleh perusahaan, kemampuan dan ketrampilan yang dimiliki pegawai, kesenjangan antara pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang ada dengan yang diharapkan dan bagaimana cara terbaik untuk menghilangkan kesenjangan tersebut. Dengan melakukan analisis kebutuhan pelatihan secara sungguh-sungguh maka niscaya program pelatihan yang dirancang akan dapat dilaksanakan secara efisien dan efektif. Selamat mencoba. Semoga berguna untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan para pekerja kita.

Dalam menghadapi tuntutan tersebut diatas tidak jarang beberapa training manager gagal meyakinkan para koleganya sendiri ataupun pihak manajemen, apalagi jika program pelatihan harus bersaing dengan program lain yang diajukan oleh divisi lain yang dengan gampang dapat dihitung nilai investasi maupun keuntungannya. Biasanya jika terjadi hal seperti ini maka hampir dapat dipastikan bahwa program pelatihan akan menjadi prioritas kedua. Kondisi seperti ini seringkali membuat para training manager menjadi berkecil hati (terutama jika sang manager tidak memiliki pengalaman atau latarbelakang pendidikan di bidang finansial) dan akhirnya menjadi “malas” untuk mengajukan program pelatihan meskipun program tersebut sudah sangat mendesak untuk dilaksanakan.

Beberapa manager yang “kurang bijaksana” mungkin akan beranggapan bahwa pelatihan tidak bisa diukur dengan uang karena hasilnya adalah berupa perubahan perilaku dari peserta pelatihan yang seringkali untuk mengetahuinya dibutuhkan waktu yang lama dan belum tentu perubahan tersebut semata-mata terjadi karena pelatihan. Selain itu mereka beranggapan bahwa masih banyak cara lain untuk mengevaluasi hasil pelatihan yang tidak selalu dapat dihitung dengan angka (uang). Anggapan tersebut mungkin ada benarnya. Namun jika ditelaah lebih lanjut maka bisa dikatakan bahwa pendapat tersebut tidaklah tepat mengingat bahwa pelatihan tidak boleh dianggap sebagai suatu “expense” (pengeluaran), melainkan lebih sebagai investasi sumber daya manusia di perusahaan. Sebagai suatu investasi, pihak manajemen tentu ingin melihat seberapa besar keuntungan yang dapat disumbangkan oleh program-program pelatihan dan berapa lama waktu yang diperlukan untuk mendapatkan keuntungan tersebut. Oleh karena itu, jika sang training manager mau bersaing secara sportif maka ia harus bisa mengukur ROI suatu pelatihan supaya menjadi jelas bagi semua.

Evaluasi Keberhasilan Pelatihan

Sebagaimana kegiatan-kegiatan lain dalam suatu perusahaan atau organisasi, maka kegiatan pelatihan pun perlu dievaluasi untuk melihat sejauhmana program pelatihan yang telah dilaksanakan memiliki kontribusi kepada perusahaan. Beberapa alasan yang mendasari mengapa program pelatihan harus dievaluasi adalah:

• Memastikan bahwa pelatihan benar-benar merupakan sarana atau tindakan yang tepat dalam usaha untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas perusahaan sehingga dapat disejajarkan dengan sarana-sarana atau tindakan-tindakan lain yang digunakan dalam perusahaan
• Memastikan bahwa dana yang digunakan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan karena sudah melalui berbagai evaluasi dan telaah secara mendalam
• Membantu dalam memperbaiki desain program pelatihan di masa yang akan datang
• Membantu dalam menentukan metode-metode pelatihan yang paling tepat

Bentuk-bentuk evaluasi yang digunakan atau dipilih sangat tergantung pada kriteria apa yang akan digunakan sebagai dasar penilaian keberhasilan. Secara umum ada beberapa kriteria yang dapat dijadikan dasar penilaian keberhasilan suatu pelatihan, yaitu:

• Jumlah peserta. Meskipun jumlah peserta belum tentu mengindikasikan efektivitas suatu pelatihan, namun paling tidak jumlah peserta yang hadir menunjukkan bahwa pelatihan memang telah didesain sesuai dengan kebutuhan yang ada.
• Efisiensi. Efisiensi menunjuk pada seberapa besar usaha yang dikeluarkan dan waktu yang digunakan untuk mempelajari sesuatu dan menyelesaikan suatu dalam pelatihan. Efisiensi sangat erat kaitannya dengan biaya – semakin efisien metode suatu pelatihan, maka akan semakin sedikit biaya yang harus dikeluarkan.
• Jadwal. Keberhasilan pelatihan juga dapat dievaluasi dari seberapa tepat pelaksanaan pelatihan tersebut mengikuti jadwal yang telah dibuat. Semakin banyak jadwal yang dilanggar maka akan semakin mengganggu program pelatihan yang telah disusun sehingga kemungkinan untuk mencapai tujuan pelatiahn akan semakin kecil.
• Suasana Kondusif. Dalam perusahaan yang memiliki karyawan yang banyak atau pun jaringan yang luas, maka peserta pelatihan bisa saja berasal dari berbagai divisi, wilayah, kantor cabang bahkan mungkin antar negara. Dalam hal ini sebuah pelatihan harus mampu menciptakan suasana yang kondusif sehingga para peserta mau berbaur dan berbagi pengalaman dengan rekan-rekan baru mereka.
• Reaksi Peserta. Dalam suatu pelatihan, jika para peserta bereaksi negatif terhadap pelatihan tersebut maka akan kecil kemungkinan bagi mereka untuk dapat menyerap materi pelatihan tersebut dan mengaplikasikannya ke dalam pekerjaan sehari-hari. Akibatnya mereka cenderung memberikan laporan yang negatif terhadap pelatihan dan akhirnya akan membuat pelatihan tersebut kehilangan peserta (tidak diminati).
• Pembelajaran. Pelatihan yang dianggap berhasil adalah pelatihan yang dapat memberikan tambahan pengetahuan, ketrampilan atau pun perubahan sikap dan perilaku kepada para peserta. Oleh karena itu dalam pelatihan seringkali dilakukan test berupa pretest dan post-test yang berguna untuk melihat sejauhmana telah terjadi perubahan pengetahuan, ketrampilan, sikap dan perilaku.
• Perubahan Perilaku. Apa yang telah dipelajari oleh peserta dalam suatu pelatihan tentu diharapkan dapat direfeleksikan dalam bentuk perilaku. Perubahan perilaku ini dapat diukur dengan melakukan observasi, kuestioner, maupun test tertentu.
• Perubahan Kinerja. Jika peserta pelatihan telah berperilaku sesuai dengan tuntutan pekerjaan maka ia diharapkan dapat memberikan dampak positif terhadap kinerja. Beberapa cara yang bisa dilakukan untuk mengukur perubahan kinerja, diantaranya adalah melihat jumlah complain (keluhan) yang masuk, jumlah penjualan, jumlah produksi per jam/hari/minggu, dsb. Meski harus diakui bahwa perubahan kinerja yang terjadi belum tentu semuanya dipengaruhi oleh hasil pelatihan, namun setidaknya jika kinerja tersebut dapat diukur secara periodik maka manajemen dan karyawan lambat-laun akan merasakan arti penting suatu pelatihan.
• Menghitung ROI. Sebuah pelatihan merupakan suatu investasi, oleh karena itu sudah sewajarnya jika ROI dari suatu pelatihan harus dapat diukur. Untuk menghitung ROI maka pertama-tama harus dievaluasi seberapa besar biaya dan keuntungan yang akan diperoleh dari suatu pelatihan.

Pengukuran ROI

a. Menghitung Biaya

Langkah pertama yang harus dilakukan dalam rangka mengukur ROI suatu pelatihan adalah dengan menghitung biaya pelatihan, yang mencakup hal-hal sebagai berikut:

Desain dan Pengembangan

Untuk dapat menghasilkan suatu program pelatihan yang baik maka harus melewati tahapan-tahapan tertentu. Salah satu tahapan tersebut adalah perancangan dan pengembangan yang matang, termasuk mengukur kebutuhan pelatihan. Pada tahapan ini tidak jarang penyelenggara (baca: training coordinator/manager) membutuhkan bantuan atau konsultasi dengan pihak lain (cth: konsultant) sehingga membutuhkan biaya dan waktu. Selain itu untuk mengembangkan materi pelatihan mungkin dibutuhkan serangkaian penelitian atau observasi dan analysis. Semua hal ini tentu membutuhkan biaya.

Promosi

Dalam banyak kasus, suatu pelatihan membutuhkan waktu untuk diterima oleh karyawan atau pihak manajemen. Dengan perkataan lain, sebelum dilaksanakan maka pelatihan tersebut terlebih dahulu harus diperkenalkan atau disosialisasi kepada seluruh karyawan yang ada dalam perusahaan. Untuk melaksanakan hal tersebut seringkali pihak penyelenggara pelatihan (divisi pelatihan & pengembangan / HRD) harus mengadakan pertemuan dengan manager dari divisi lain atau bahkan harus melakukan perjalanan ke luar kota/luar negeri. Tentu saja biaya-biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan tersebut harus dihitung dengan seksama.

Administrasi

Termasuk dalam biaya administrasi adalah semua biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan administrasi, misalnya surat menyurat, telepon, pembuatan formulir, buku absen, dan biaya administrasi atau pendaftaran yang dibebankan kepada peserta (jika diperlukan).

Material

Pada umumnya dalam setiap pelatihan materi telah disusun sedemikian rupa dalam satu buku atau bundel sehingga lebih memudahkan peserta dalam mengikuti pelatihan. Materi tersebut bisa berupa buku panduan (manual) atau buku kerja (woksheet).

Fasilitas

Fasilitas yang digunakan dalam pelatihan dapat berupa sewa ruangan, media pelatihan (alat peraga, peralatan audio-video, OHP/LCD proyektor, dll), atau pun fasilitas-fasilitas lain yang secara khusus disediakan demi kelancaran pelatihan.

Fakultatif

Termasuk dalam kategori biaya ini adalah semua biaya yang berhubungan dengan pelaksanaan pelatihan, baik yang dilaksanakan dengan bantuan instruktur/pelatih/fasilitator langsung maupun pelatihan yang dilaksanakan oleh si peserta sendiri (pelatihan secara online, workbook, dsb). Untuk dapat menghitung biaya tersebut maka harus didapatkan bebergai informasi sebagai berikut:

• Jumlah peserta yang akan mengikuti pelatihan
• Durasi pelatihan (berapa jam/hari)
• Honor untuk instruktur/pelatih/fasilitator
• Biaya transport, akomodasi, konsumsi, dsb
• Durasi waktu yang digunakan peserta pelatihan untuk belajar sendiri
• Waktu yang harus disediakan untuk berkoresponden dengan peserta pelatihan, dsb.

Peserta

Ketika karyawan harus mengikuti pelatihan pada jam-jam kerja, maka hal itu harus dikalkulasikan dengan seksama sebab ketika mengikuti pelatihan maka si karyawan berhenti dari kegiatannya. Dengan kata lain selama pelatihan maka karyawan kehilangan peluang untuk memberikan kontribusi pada perusahaan (cth: salesman tidak akan menemukan klien baru) sementara di lain pihak perusahaan tetap harus membayar gajinya secara penuh. Selain itu, jika pelatihan dilaksanakan di tempat lain (bukan dalam perusahaan) maka biaya-biaya yang dikeluarkan oleh peserta seperti transportasi, akomodasi dan lain-lain juga harus tetap dihitung.

Evaluasi

Untuk melakukan evaluasi pelatihan mungkin digunakan berbagai cara sehingga mau tidak mau pasti akan membutuhkan sejumlah dana. Dana ini harus dapat dihitung secara jelas mulai dari persiapan evaluasi sampai pada pembuatan laporan.

b. Menghitung Keuntungan

Setelah selesai menghitung biaya yang harus dikeluarkan untuk suatu pelatihan maka tahap berikutnya adalah menghitung sejauhmana keuntungan finansial yang bisa diperoleh. Tahapan inilah yang sebenarnya amat sulit dilakukan oleh para training manager sebab keuntungan finansial yang sesungguh hanya bisa diukur dengan melihat adanya perbaikan kinerja karyawan yang terefleksi dalam produktivitas perusahaan.

Meskipun termasuk sulit namun jika ingin program pelatihan disetujui oleh pihak manajemen maka seorang training manager harus mampu membuat estimasi keuntungan finansial dari program pelatihan. Sebagai dasar dalam menghitung keuntungan finansial dari suatu pelatihan, seorang training manager dapat menggunakan salah satu indikator di bawah ini:

Peningkatan Produktivitas

Untuk dapat mengetahui adanya suatu peningkatan produktivitas maka perusahaan harus terlebih dahulu memiliki alat untuk mengevaluasi kinerja (Performance Appraisal). Dalam hal ini maka output (hasil) yang diharapkan untuk dimiliki oleh peserta training harus sudah tersusun secara rinci sehingga akan lebih mudah untuk dilakukan evaluasi. Beberapa hal yang menjadi indikator adanya peningkatan produktivitas karyawan, misalnya:

• Perbaikan metode atau prosedur kerja sehingga menjadi lebih efisien
• peningkatan ketrampilan sehingga membuat pekerjaan diselesaikan dengan cepat dan tepat
• Peningkatan motivasi kerja sehingga mau melakukan berbagai upaya untuk mencapai keberhasilan

Penghematan biaya

Penghematan biaya yang merupakan hasil dari suatu pelatihan bisa dihitung dari beberapa hal seperti:

• berkurangnya alat-alat kerja/mesin yang rusak sehingga bisa menghemat biaya pemeliharaan
• Berkurangnya biaya kerja (Cth: pengurangan jumlah karyawan karena satu karyawan dapat mengerjakan tugas secara efisien bahkan mungkin bisa multitasking, akses informasi menjadi lebih mudah dan cepat sehingga usaha yang harus dikeluarkan untuk menyelesaikan suatu tugas relatif sedikit) sehingga dana yang harus dikeluarkan menjadi lebih kecil
• Menurunnya jumlah turnover sehingga biaya rekrutmen dan pelatihan dapat dikurangi

Pendapatan

Untuk beberapa jabatan mungkin akan dapat dengan mudah mengukur pendapatan finansial yang diperolehnya sebagai hasil dari pelatihan yang diikutinya. Seringkali pendapatan tersebut merupakan bagian dari penilaian yang mengukur peningkatan produktivitas. Namun jika ingin dirinci lebih lanjut maka peningkatan pendapatan dapat dilihat dari:

• Keberhasilan memenangkan tender sehingga berpengaruh pada peningkatan penjualan
• Peningkatan jumlah penjualan yang merupakan hasil referal dari karyawan non-sales
• Gagasan-gagasan baru yang akhirnya melahirkan produk baru yang dapat membawa kesuksesan pada perusahaan

c. Menghitung ROI

Return on investment (pengembalian keuntungan investasi) biasanya dinyatakan dalam bentuk prosentase. Prosentase tersebut menunjukkan pengembalian investasi yang mungkin diperoleh dalam jangka waktu tertentu sebagai hasil dari pelatihan.

Dari informasi tentang biaya dan keuntungan yang mungkin diperoleh dari suatu pelatihan, maka diperoleh rumus penghitungan prosentase ROI sebagai berikut:

ROI (%) = (Keuntungan Bersih Program / Biaya Program) x 100

Cara lain untuk mengukur ROI adalah dengan menghitung berapa lama (bulan) jangka waktu yang dibutuhkan agar biaya yang telah investasikan untuk pelatihan menjadi impas. Artinya biaya tersebut telah berhasil ditutup (diimbangi) dengan keuntungan yang diperoleh. Cara ini biasanya disebut dengan istilah jangka waktu pengembalian biaya (payback period). Dengan cara ini, pihak manajemen akan lebih mudah melihat berapa lama dana yang diinvestasikan untuk pelatihan akan kembali dan menghasilkan keuntungan sehingga kemungkinan untuk menerima usulan pengadaan program pelatihan menjadi semakin besar. Adapun rumus untuk menghitung jangka waktu pengembalian investasi adalah:

Jangka Waktu Pengembalian = Biaya Program / Keuntungan Bulanan

Contoh Pengukuran ROI:

PT. XYZ yang bergerak di bidang jasa perbankan akan mengadakan suatu pelatihan bagi para customer service dengan durasi pelatihan selama 48 jam, jumlah peserta 50 orang dan jangka waktu penghitungan keuntungan adalah 12 bulan.

Dengan melihat perhitungan diatas, tentu saja akan sulit dilakukan jika sang training manager/training coordinator tidak bekerjasama dengan divisi atau departemen lain. Oleh karena itu seorang training manager hendaknya juga memiliki kemampuan interpersonal relationship yang baik, selain memahami tentang masalah-masalah finansial.

Dengan memandang bahwa pelatihan merupakan suatu investasi dan bukan lagi sekedar pengeluaran yang harus dikeluarkan oleh perusahaan secara rutin (dalam kondisi ekstrim bahkan hanya sebagai sarana untuk menghabiskan dana yang telah dianggarkan), maka diharapkan pihak manajemen dan rekan kerja dari divisi lain akan lebih mudah memahami hubungan antara pelatihan dengan keuntungan yang akan diperoleh. Dengan penggunaan teknik pengukuran ROI diharapkan pandangan-pandangan negatif dari sebagian orang (BOD atau Manager) bahwa pelatihan merupakan suatu kegiatan yang tidak signifikan (lebih sebagai pelengkap dalam perencanaan anggaran/budget) lambat laun akan berubah. Dengan kondisi demikian maka semboyan bahwa “SDM merupakan aset terbesar dari perusahaan” (ini seringkali dinyatakan oleh para senior manager / BOD) bukan lagi hanya sebagai “lip service” semata, tetapi benar-benar dapat dibuktikan dengan memberikan pelatihan dan pengembangan sesuai dengan kebutuhan yang ada. Semoga.

Anda pernah berpikir bahwa audit mutu adalah rutinitas yang membosankan, menyita waktu dan hanya membawa sedikit manfaat? anda tidak sendirian. Banyak orang yang yang berpikiran sama. Sayangnya anda tetap harus menyisihkan beberapa hari setahun dari waktu kerja anda untuk aktifitas tersebut. Membuat cheklist (walaupun cuma copy paste), memeriksa dokumen yang sama, memeriksa proses yang sama dan menemukan beberapa temuan yang hampir sama dan membuat laporan yang kurang lebih juga sama dengan audit yang lalu. Apa sebetulnya tujuan dari semua itu? mempertahankan selembar sertifikat ISO? Hanya itu?

Dalam persyaratan sistem manajemen seperti ISO-9001 dan 14001 disebutkan bahwa tujuan audit internal adalah untuk memeriksa kesesuaian sistem dengan standar tersebut dan memerkisa apakah sistem diterapkan dengan efektif dan dipelihara. Definisi audit sendiri adalah ‘mencari bukti-bukti audit dan mengevaluasinya untuk menentukan sejauh mana kriteria-kriteria audit dipenuhi’. Dari tujuan dan definisi, ‘kesesuaian’ memang menjadi issue yang penting. Tidak salah kalau kebanyakan auditor terlalu fokus hanya pada kesesuaian. Tetapi fokus pada kesesuaian saja, ditambah dengan pemrograman yang kurang baik selalu akan melahirkan keluhan keluhan tentang rutinitas yang berlebihan dan manfaat yang bisa diambil. Untuk aktifitas yang menyita banyak waktu seperti audit internal, sangat wajar pihak manajemen meminta kompensasi yang lebih, misalnya agar audit internal memberi dampak yang positif terhadap kinerja yang manfaatnya terasa bagi organisasi.

Beberapa tips untuk mengelola audit internal.

Mengembangkan performanced based audit disamping compliance based audit.

Performance based audit adalah salah satu cara untuk menggunakan aktifitas audit sebagai salah satu alat untuk perbaikan kinerja proses, bukan hanya pada perbaikan kesesuaian proses. Tujuan dari performance based audit: mencari peluang peningkatan kinerja dalam proses yang diaudit, berbeda dengan compliance based audit yang umum dilakukan, yang tujuannya mencari bukti kesesuaian. Performance based audit tidak dimaksudkan untuk menggantikan compliance based audit. Masing masing diterapkan sesuai dengan kebutuhan. Misalnya, untuk proses yang tidak memerlukan perbaikan kinerja karena resikonya rendah terhadap kepuasan pelanggan, atau proses yang tidak resource intensive, dilakukan compliance based audit. Sebaliknya, untuk proses yang mempunyai resiko tinggi terhadap kepuasan pelanggan, menyerap sumber daya yang tinggi dan memerlukan perbaikan kinerja dilakukan performance based audit. Bagian terakhir dari artikel ini membahas secara lebih rinci mengenai ‘performace based audit’.

Penentuan skala audit kesesuaian

Program audit sebaiknya tidak hanya mengatur frekwensi audit dari suatu proses. Program juga perlu menetapkan skala kedalaman audit. Misalnya, untuk proses audit kesesuaian proses yang sudah sama sekali tidak bermasalah, audit kesesuaian hanya dilakukan pada tahapan-tahapan proses yang penting saja, tidak mencakup semua tahapan dalam proses. Sebaliknya untuk proses-proses baru atau proses-proses yang masih bermasalah dalam hal kesesuaian atau proses dimana kesesuaian menjadi faktor yang sangat penting (misalnya karena resiko pelanggaran hukum), audit keseseuaian skala penuh diberlakukan. Dengan penentuan skala kedalaman, anda tidak perlu membuang-buang waktu untuk mengaudit seluruh tahapan proses, dari awal sampai akhir, untuk proses yang menurut anda sudah mencapai kesesuaian yang baik. Cukup menentukan aktifitas yang berpengaruh terhadap efektifitas atau tujuan dari proses.

Persiapan yang layak untuk audit internal

Untuk semua type audit, baik performance based maupun compliance, proses audit internal dapat dibuat lebih effisien, tanpa memakan waktu terlalu banyak dengan melakukan persiapan yang cukup sebelumnya;

• Auditor internal harus memahami dengan baik prosedur atau dokumen lain yang menjadi acuan audit kesesuaian. Auditor tidak lagi mencoba memahami prosedur sewaktu mengaudit.
• Auditor internal harus membuat checklist yang cukup terperinci tentang ‘apa yang akan diobservasi’ selama audit. Pembuatan checklist bukan hanya merubah kalimat positive dalam prosedur menjadi kalimat pertanyaan. Ini biasa terjadi pada audit kesesuaian. Checklist seharusnya berisi benda-benda, dokumen-dokumen dan segala hal yang akan diamati pada audit nanti. Misalnya:

Dalam prosedur tertulis: ‘Masukan dalam rapat tinjauan adalah: 1. Status hasil rapat tinjauan manajemen terdahulu , 2. dst…’
Cheklist: ‘Apakah masukan dalam rapat tinjauan mencakup status rapat tinjauan manajemen terdahulu?’
Checklist tersebut tidak cukup untuk memberi panduan tentang apa yang akan diamati. Pada saat audit auditor akan menyita waktu untuk berpikir apa yang harus diperiksa. checklist lebih baik berisi hal yang spesifik seperti:
‘check agenda rapat tinjauan manajemen terakhir. Bandingkan dengan laporan tinjauan terdahulu. Apakah agenda mencakup status dari apa yang sudah diputuskan dalam laporan tinjauan manajemen terdahulu?’ Dengan checklist seperti ini, pada proses audit, auditor akan langsung meminta auditee menunjukkan agenda rapat tinjauan terakhir dan laporan rapat tinjauan terdahulu lalu membandingkan keduanya.

Checklist memang tidak selalu dapat dibuat spesifik. Tapi makin dalam auditor memahami suatu proses, semakin tahu dia hal-hal spesifik apa yang seharusnya termuat dalam checklist.

Pelaksanaan yang tidak bertele-tele

Audit yang tidak bertele-tele adalah audit yang fokus pada pencarian bukti. Untuk compliance based audit, bukti yang dicari adalah bukti kesesuaian. Untuk performance based audit, bukti yang dicari adalah bukti bahwa suatu hal menjadi penyebab atau bukan penyebab dari kinerja yang ingin diperbaiki. Checklist yang cukup spesifik dapat membantu auditor untuk tetap fokus pada apa yang ingin dia amati untuk pembuktian tersebut.

LEBIH JAUH TENTANG PERFORMANCE BASED AUDIT

Seperti sudah disebut diatas, performance based audit adalah audit yang bertujuan untuk mencari peluang perbaiakan kinerja dari suatu proses. Type audit ini dapat membuat audit lebih internal dapat menghasilkan manfaat yang nyata, misalnya penurunan tingkat reject, meningkatkan akurasi pencatatan stock dan indikator-indikator kinerja lain yang dianggap masih perlu perbaikan.
Perfomance based audit mempunyai perbedaan dengan compliance based audit (yang umumnya anda sudah kenal dan biasa lakukan) baik dalam tahapan-tahapan prosesnya maupun dari kompetensi auditornya. Dalam tahapan-tahapan prosesnya, performance based audit mirip dengan tindakan koreksi tetapi terbatas sampai pada pencarian penyebab dari suatu masalah. Dalam hal kompetensi auditor, auditor harus orang yang mempunyai pemahaman yang cukup baik tentang proses yang akan diaudit. Auditor harus merupakan ‘subject matter expert’ dari proses yang diaudit.
Performance based audit sangat tepat diterapkan pada proses-proses yang kinerjanya masih bermasalah atau proses-proses yang menyerap banyak sumber daya dan perlu perbaikan kinerja secara berkesinambungan.

Tahapan dalam Performance Based Audit.
1. Mempelajari kinerja proses
Tahapan ini penting dalam performance based audit dan menentukan tahapan-tahapan selanjutnya. Dalam tahapan ini auditor harus mempelajari apa kinerja penting dari proses yang sedang audit, berapa bagus kinerja-kinerja tersebut pada saat ini dan kinerja-kinerja mana yang mempunyai prioritas tinggi untuk diperbaiki dan mengapa harus diperbaiki. Setelah auditor mengetahui kinerja dari proses, ada baiknya auditor mengklarifikasikannya dengan penanggung jawab proses.

2. Menentukan aktifitas-aktifitas kritis
Dalam tahapan ini auditor mempelajari aktifitas-aktifitas kritis dalam proses yang akan diaudit, yang berpengaruh besar pada kinerja proses keseluruhan. Tahapan ini sebaiknya dilakukan bersama penanggung jawab proses yang akan diaudit.

3.Menjabarkan kinerja keseluruhan kedalam kinerja yang lebih spesifik
Pengetahuan tentang tahapan-tahapan kritis dalam proses yang akan diaudit akan membuka kemungkinan untuk menjabarkan kinerja keseluruhan menjadi kinerja-kinerja yang lebih spesifik yang terkait dengan tahapan-tahapan kritis tersebut.

4. Menentukan Sasaran audit
Sasaran audit dapat dibuat dengan mudah bila sudah mengetahui tahapan-tahapan kritis dan kinerja spesifik terkait tahapan-tahapan tersebut. Sasaran dalam performance based audit sebaiknya selalu berisi ‘mencari peluang-peluang perbaikan dalam proses …untuk meningkatkan …

5. Mengidentifikasi faktor-faktor kritis dan potential failure
Auditor belum siap mengaudit hanya dengan sasaran audit. Auditor juga perlu membuat dugaan tentang faktor-faktor kritis dalam aktifitas kritis yang mempengaruhi kinerja spesifik yang telah diketahui. Apakah kompetensi menjadi faktor kritis? atau alat? atau metoda? atau input dari aktifitas tersebut? atau mungkin kombinasi dari beberapa tersebut? Untuk membuat dugaan tentang faktor kritis, auditor harus mempunyai pengetahuan yang baik tentang aktifitas yang akan diaudit.

6. Membuat checklist audit
Checklist audit pada dasarnya adalah daftar dari faktor-faktor kritis yang teridentifikasi pada tahap 5, ditambah hal-hal yang lebih spesifik yang menurut auditor perlu diperiksa dan diamati. Dalam pembuatan checklist, Auditor harus selalu mengingat bahwa audit yang akan dilakukan adalah untuk membuktikan apakah faktor-faktor kritis tersebut bermasalah atau tidak bermasalah.

7. Melaksanan audit
Sama halnya dengan compliance based audit, performance based audit dilakukan dengan panduan checklist yang telah dibuat. Tentu saja, auditor juga harus membuka mata dan telinga untuk mengidentifikasi adanya hal-hal lain yang harus diperiksa dan diamati diluar dari cheklist yang telah dibuat. Ada kemungkinan terdapatnya faktor-faktor kritis yang tidak terduga sebelumnya pada tahap 5. Keberhasilan performance based audit ditentukan dari akurasi penilaian auditor apakah faktor-faktor kritis dari aktifitas-aktifitas yang diaudit bermasalah atau tidak bermasalah.

8. Melaporkan hasil audit
Laporan audit harus berisi informasi yang jelas kepada pihak manajemen tentang peluang perbaikan yang ada pada proses yang diaudit. Isi dari laporan hendaknya mencakup:

• Kinerja proses keseluruhan dan pentingnya melakukan perbaikan (hasil dari tahap 1)
• Aktifitas kritis dan kinerja spesifik dari aktifitas tersebut (tahapan 2 dan 3)
• Faktor-faktor kritis yang mempengarui kinerja spesifik dari aktifitas (hasil dari tahapan 5 ditambah faktor lain yang mungkin baru ditemukan saat pelaksanaan audit)
• Faktor-faktor kritis yang sudah dikelola dengan baik (hasil dari tahap 7)
• Faktor-faktor kritis yang bermasalah, yang perlu diperbaiki untuk meningkatkan kinerja.

9. Follow-up audit
Follow-up audit dilakukan untuk menjamin bahwa tindakan koreksi temuan audit ditetapkan dan diterapkan. Follow-up audit harus terus dilakukan sampai terdapat bukti bahwa masalah telah diselesaikan atau pihak menajamen memutuskan untuk membiarkan masalah tersebut dan menanggung resiko yang ada.

CONTOH PENERAPAN PERFORMANCE BASED AUDIT

Tabel berikut berisi contoh hasil dari kesembilan tahapan tersebut yang dapat memberikan gambaran lebih jelas tentang performance based audit.
Contoh diambil dari audit proses pengendalian persediaan material di suatu perusahaan. Sebagai gambaran, proses pengendalian persediaan material di perusahaan tersebut adalah proses yang kompleks karena melibatkan puluhan jenis produk dengan setiap produk terdiri dari ratusan komponen. Proses pengendalian persediaan material bertujuan untuk menjamin agar material selalu tersedia pada saat dibutuhkan sehingga tidak terjadi kekacauan jadwal produksi dan pengiriman. Proses tersebut juga masih bermasalah, dengan adanya banyak keterlambatan pengiriman karena material sock out.

Siapa yang harus melakukan performance based audit?
Berbeda dengan compliance based audit, performance based audit membutuhkan team auditor yang terdiri dari paling tidak seorang subject matter expert – SME, seorang yang mempunyai pemahaman yang baik tentang seluk beluk proses yang diaudit. Keberadaan SME adalah mutlak diperlukan. Auditor yang tidak mempunyai pemahaman yang mendalam tentang proses yang akan diaudit akan sulit untuk mencari tahapan kritis dan faktor-faktor kritis. Mungkin bisa, tapi butuh waktu lama. Masalahnya, ada kemungkinan bahwa tidak ada orang yang memahami proses yang diaudit selain personil-personil yang terlibat dalam proses tersebut. Memilih salah seorang personil tersebut sebagai bagian dari team auditor? Ya, mengapa tidak? Tapi jangan sebut dia sebagai auditor (melanggar persyaratan tentang independecy auditor). Sebut saja sebagai SME. ISO-19011 tentang audit memungkinkan hal ini. Disana disebutkan bahwa bila diperlukan, team audit dapat terdiri dari technical expert. Libatkan personil tersebut dalam proses audit, dari tahap awal sampai akhir, termasuk dalam follow up audit. Personil tersebut harus bekerja sama dengan team auditor dalam menemukan aktifitas-aktifitas dan faktor-faktor kritis dan dalam tahapan-tahapan lain. Satu hal yang harus diperhatikan adalah bahwa keterlibatan personil tersebut harus atas kerelaan atasannya. Personil tersebut juga harus personil yang menghormati dan menghargai atasannya. Ini menjamin terjaganya tujuan baik dari performance based audit untuk bersama-sama menemukan peluang perbaikan. Bila atasan tidak merelakan bawahannya untuk mambantu proses audit secara penuh, jangan ambil resiko. Lupakan performance based audit. Hubungan mereka tidak kalah penting dengan peluang perbaikan yang sedang anda cari. Anda masih bisa berharap bahwa proses tindakan koreksi dan pencegahan berjalan dengan efektive dan peluang-peluang perbaikan dekelola dengan baik disana.

Reff : www.ibrosys.com

Given a good inventive technique, the impossible becomes the possible. The TRIZ approach is included in a rather rigorous step-by-step process, somewhat similar to an algorithm, although not as rigorous as a formal mathematical algorithm. This problem solving algorithm is called ARIZ (algorithm for inventive problem solving). For the past 60 years the research on the algorithm has unfolded in several stages.

The three primary findings of this research are as follows:

1. Problems and solutions are repeated across industries and sciences. The classification of the contradictions in each problem predicts the creative solutions to that problem.
2. Patterns of technical evolution are repeated across industries and sciences.
3. Creative innovations use scientific effects outside the field(s) where they were developed.^12,13

As an international science of creativity, TRIZ, relies on the study of the patterns of problems and solutions, not on the spontaneous and intuitive creativity of individuals or groups. More than four million patents have been analyzed to discover the patterns that predict breakthrough solutions to problems. Research for TRIZ began with the hypothesis that there are universal principles of creativity and they are the basis for creative innovations for advancing technology. If these principles could be identified and codified they could be taught to people to make the process of creativity more predictable. The idea is: Somebody someplace has already solved this problem (or one similar to it). Creativity is finding that solution and adapting it to this particular problem.

Unified Structured Inventive Thinking (USIT) is an Americanized TRIZ term. It is one of such simplified methodologies developed in the United States. It recommends a simple yet powerful process of problem solving. It is composed of three stages:

1. Problem definition,
2. Problem analysis and
3. Concept generation.¹⁴

In Japan, TRIZ has been introduced and promoted by the Nikkei Mechanical Journal, Mitsubishi Research Institute, Sanno Institute of Management, and by professor Yotaro Hatamura’s group at the University of Tokyo and in various pioneering Japanese industries.

Ref : TRIZ Journal